Jack Welch hylles som en av de mest respekterte og hyllede ledere noensinne. Som yrkesaktiv var han også en av de mest fryktede og kontroversielle. Hva mener Welch er den største utfordringen i forretningsverdenen? Er hans teorier relevante i Norge og Europa i dag?
Bakgrunn
«En toppsjef har enorme muligheter til å påvirke et selskap positivt eller negativt», innleder Kleppe og Bredal i boken «Slik leder de beste». «Personlighet er viktig, en leder må stå for noe.»
Amerikanske John Francis Welch ble født i 1935. Med doktorgrad i kjemi jobbet han i General Electric (GE) fra 1960 og overtok topplederstillingen i 1981. I løpet av to ti-år ble han en global lederlegende. Han er stemt frem som den mest respekterte CEO noensinne. Business Week proklamerte Welch som gullstandarden for en CEO.
Under hans ledelse hadde selskapet vekst i 53 kvartaler. Han ledet som en idrettstrener, «straight from the gut», ifølge ham selv. Resultatene taler for seg:
- Omsetningen ble femdoblet fra 25 til 130 milliarder dollar.
- Inntekten ble tidoblet fra 1,5 milliarder til 15 milliarder dollar.
- Selskapets kapital ble trettidoblet til mer enn 400 milliarder dollar.
Resultatene betegnes som episke. Like episk føltes det nok ikke for de 112 000(!) ansatte som han kvittet seg med på fire år. Dette ga ham kallenavnet Neutron Jack og navnet ble holdt i live ved å kvitte seg med ti prosent ansatte hver år.
Kort tid etter oppstart som toppleder begynte han slankingen av selskapets 350 strategiske forretningsområder og stoppet ikke før det var 11 igjen. Forretningsområdene spant fra lyspærer, flymotorer og finansielle tjenester, til TV-selskaper, portable toaletter og våpenindustri. Dersom forretningsområdet ikke ble ansett å kunne bli nummer en eller to i sitt marked, beordret Welch: «Fiks det, selg det eller legg det ned!»
Kritikken mot ham var ikke nådig. Hvordan kunne han rive i stykker et selskap som mange mente var i bra stand? Han ble også kritisert for å hule ut den amerikanske industrien, ikke ha respekt for middelklassen og for å være redd for konkurranse. Titulert som den tøffeste sjefen i USA lanserte han noen av de mest fryktede ordene i business leksikonet: Restructuring og downsizing. Sistnevnte mener Welch egentlig bør kalles rightsizing.
Hva mener Welch er den største utfordringen i forretningsverdenen?
Shakespeare var tidlig ute og skrev «No legacy is so rich as honesty.»
Visepresident Joe Biden mente «Candor generates trust. Trust is the basis on which real change, constructive change is made.»
Albert Einstein sa «Whoever is careless with the truth in small matters cannot be trusted with important matters.»
Lenge før Welch ble konsernsjef advarte sjefene hans ham mot å være så oppriktig, de la til at det ville bli hans store problem i forretningslivet. Paradoksalt er det dette Welch beskriver som det største problemet i forretningsverdenen – mangel på ærlighet og troverdighet! «The lack of candor is the biggest dirty little secret in business!»
Welch mener at mange foretrekker å skjule eller vri på sannheten, noe som forhindrer at sannheten kommer på bordet og kan fikses. Dette kan skyldes menneskets natur, vi unngår innstinktivt ubehageligheter og sårede følelser. Vi kan også være redde for å være oppriktige i en bedriftskultur som ikke ønsker åpenhet velkommen. Vi må tåle sannheten og stå for den og våre handlinger.
”Manglende oppriktighet blokkerer smarte ideer, stiller seg i veien for rask handling og hindrer dyktige mennesker med å bidra med alt de kan. Den dreper alt.” (Jack Welch)
Welch mener lederen ofte er den siste som får kritisk informasjon. Det bør være fri informasjonsflyt fra topp til bunn – og også tilbake igjen. Ekte kommunikasjon er en holdning og et miljø, og er den mest interaktive av alle prosesser.
Han mener videre at fraværet av tillit er den største sperren som forhindrer bedrifter fra å være effektive. Konseptet er enkelt, men konsekvensene enorme dersom ikke bedriftskulturen er åpen, oppriktig og tvers gjennom ærlig:
- De ansatte kan føle seg tilsidesatte i viktige saker og opptre på bakgrunn av uriktig informasjon.
- Bedriften mister verdifull og kritisk informasjon.
- Beslutningsprosesser går saktere når ikke alle får samme informasjon og alt må dobbeltsjekkes til enhver tid. Tid er penger!
- Ideer blir drøftet i lukkede grupper, i stedet for i åpne fora.
- Kostnadene øker ved å rapportere ting som alle i gruppen allerede vet, eller tror de vet.
- De som underpresterer tynger bedriften og hindres i å gjøre suksess andre steder.
Welch mener det mest foruroligende er at medlemmene i teamet ikke vet hvor de står i forhold til sin egen prestasjon. Lederen må tørre å ta de «skumle» samtalene med sine medarbeidere. Dersom de ansatte ikke får vite at de gjør en dårlig jobb, bidrar lederen til å sabotere den ansattes karriere. Å kontinuerlig oppgradere talentene i organisasjonen er av de viktigeste egenskapene en leder har, påpeker han.
Han oppfordrer til en 360-graders vurdering minst to ganger i året, hvor man får input fra sjefer, kolleger og underordnede. På denne måten får man en bredere innsikt. Welch fjernet mange dyktige ansatte som bidro til flotte resultater, men som ikke hadde de nødvendige «people skills» eller hadde nok av selskapets verdier. Han understreker at ledere ikke må glemme at de er lagspillere.
Welch presiserer at oppriktighet er en motgift til hemmeligholdt informasjon, tilbakeholdt feedback er også kritisk for konkurransesituasjonen i hele organisasjonen. Bedrifter må jobbe med å få sine ansatte til å omfavne dette ved å lage et miljø hvor oppriktighet blir motivert, belønnet og integrert inn i organisasjonen.
Welchs oppriktighet og differensiering av ansatte
Welch har blitt kritisert for en av konsekvensene av sin oppriktighet, Differensiering.
Han har delt sine ansatte inn i 70 – 20 – 10 lister. Han har hatt A-, B- og C-ledere og operert med en egen «shit»-liste med dårlige medarbeidere. Han parerer kritikken med «hvorfor er karakterer greit på skolenivå, men ikke i arbeidslivet? Falsk snillhet gjør at du ikke vet hvor du står.»
- Ta godt vare på de beste 20 prosentene i bedriften, forfrem dem og gi dem høyere lønn. Stjernene vet at de er elsket og slutter sjelden.
- Vis de andre 70 prosentene hva de må gjøre for komme i toppsjiktet.
- Snakk med de siste 10 prosentene, ikke gi dem lønnsforhøyelse. Presterer de fortsatt ikke – gi slipp på dem.
Welch mener det er viktig at differensiering ikke kun dreier seg om tall, men også om oppførsel og kvalitative faktorer. Omfavner personen selskapets verdier om deling av ideer, setter vedkommende pris på å bygge ledere – og vil den ansatte gå den ekstra milen for å gjøre kunden fornøyd?
Under en ledersamling fikk noen av lederne i GE en reality check da Welch sa: «Look around you: There are five fewer officers here than there were last year: One was fired for the numbers, four were fired for lack of values.»
Noen tips fra Welch for å få mer oppriktighet i bedriften:
- Snakk rett frem med teamet: «Dette gjør du bra og dette trenger du å forbedre.» Slik blir det ingen tvil, eller bullshit som han kaller det.
- Bidra til at oppriktighet kollega-til-kollega ikke er et minefelt. Slik kan man være oppriktig og ærlig uten å sabotere for seg selv.
- Å spise lunch eller middag med kolleger er noe som bidrar til å bli bedre kjent. Teknologi erstatter ikke personlige relasjoner. Vennskap på jobb forandrer alt.
- Ved å skape transparens og åpenhet får alle de samme faktaene og samme konklusjon. Dette skaper fart, selve vinnereliksiren. Raske beslutninger gir en bedre og sunnere organisasjon – fart er kritisk!
- Belønn ærlighet – uansett hvilken kilde informasjonen kommer fra.
- Å vinne er gøy! Om du drev med idrett, ville du likt deg best i taper- eller vinnergarderoben? Å vinne skaper fleksibilitet og drar med seg flere vinnere. Det blir gøy på jobb og det skaper positiv energi.
- Feiring er det mest undervurderte i bedriften. Feir! Gjør bedriften din «the place to be».
- Det er viktig for lederen å besøke alle avdelinger, alle regioner og å besøke kundene. Også de som anses som «utfordrende».
- Gjør medarbeiderne dine gode – lederens fremtid er knyttet til dem. Ved å gjøre dem gode får også lederen fordeler av deres suksess.
Truth to power – sannhet med modifikasjoner?
Professor James O`Toole beskriver i sin avhandling “Speaking Truth to Power: A White Paper:
«Speaking truth to power is perhaps the oldest and, certainly, one of the most difficult of ethical challenges because to do so entails personal danger.”
Da han diskuterte bedriftskulturen med et stort amerikansk medieselskap på åtti-tallet, spurte han alle i fellesskap om de kunne beskrive kulturen med få ord. Ingen svarte.
Etter lang tid mottok han en lapp hvor det stod: «Dummy, can’t you see that we can’t speak our minds? Ask for our input anonymously, in writing.» De fleste av bedriftens ledere mistet jobbene sine etter dette.
Han gjorde også positive oppdagelser på sytti-tallet da ledelsen i Fedex Express hadde et stort ledermøte. En underleder avbrøt møtet med sine tanker om en stor avgjørelse toppledelsen hadde gjort. Toppledelsen gjorde endringer, der og da, i møtet – etter harde diskusjoner.
På denne måten understreket toppledelsen selskapets åpenhet. Det som forundret O`Toole positivt var at alle gikk til lunch uten spor av irritasjon eller at noen hadde vunnet eller tapt ansikt, krefter eller status. Han tenkte at slike holdninger måtte føre til suksess. Det har det gjort for Fedex Express.
Blake og Mounton forsket på funn fra NASA om menneskelige faktorer involvert i flyulykker. Flymannskap ble testet for de 30-45 kritiske sekundene fra første tegn på potensiell ulykke til ulykken inntreffer.
Pilotene som tok kommando og fulgte magefølelsen tok oftere gal beslutning enn de åpne, inkluderende pilotene som spurte mannskapet om råd. Forskningen viser at ledere lettere gjør feil når de opptrer på bakgrunn av for lite informasjon. Blake og Mounton viser også til måten interaksjonen med mannskapet avgjør om piloten får essensiell informasjon ved en krise i luften. Mannskapet som jobbet med de kommanderende pilotene var oftere uvillige til å gripe inn – selv om de hadde informasjon som kunne reddet flyet.
På åttitallet foreslo konsulent Nancy Reeves profetisk at “speaking truth to power” kunne falle mer naturlig for kvinner: ”Women might be the utterers of today’s imperative blasphemies.”
Tyve år senere befant Sherron Watkins fra Enron, Cynthia Cooper fra WorldCom og Coleen Rowley fra FBI seg på forsiden av Time Magazine som “Persons of the Year.” Dette til tross for at de feilaktig hadde blitt kalt varslere av samme magasin. Hver av disse kvinnene hadde gått til mennene i toppledelsen i sitt firma med nyheter ingen ville høre.
Selv om åpenhet høres fantastisk ut, er det flere enn èn som har fått seg en kalddusj i kommunikasjonen med Jack Welch. Til tross for hans hyllede lederstil påpeker O`Toole at mange tidligere ansatte sier at hans oppførsel i møter var så aggressiv at det fikk folk til å skjelve. «He attacks almost physically with his intellect – criticizing, demeaning, ridiculing, humiliating.” En ansatt som satt Welch til veggs sier at den sinte tiraden hans «caused me to soil my pants”.
O`Neill viser til at Bennis påpeker at en transparent bedriftskultur ikke kan lovfestes:
«It only occurs when an organization creates a culture of candor, one in which followers are free to speak truth to power and leaders are willing to hear it.» Han mente at det skal ikke være nødvendig for en bedrift å ha andre hemmeligheter utover å beskytte produktutvikling og konkurransefortrinn.
I sin forskning fant Lawler ut at det kan komme bedriften til gode å offentliggjøre de ansattes lønn.
Lever Jack Welchs tanker og teorier videre i Norge og Europa?
I boken «Slik leder de beste» intervjues flere av de mest kjente lederne i Norge. Alle, fra Gro Harlem Brundtland og Petter Stordalen, til Harald Norvik og Jan Reinås, mener at ærlighet og oppriktighet er blant de viktigste verdiene både for ledere og ansatte. Forfatterne viser også til en benchmarkstudie av PwC Consulting og IMD i Lausanne hvor lederskap og lederskapsmodeller i 30 internasjonale, ledende organisasjoner belyses. Tilbakemeldingskultur og åpenhet/innsyn er to av syv kritiske faktorer som i høy grad bidrar til utvikling av effektiv ledelse i disse programmene.
Welch foreslo 360 graders vurdering av ansatte, dette benytter store selskap som Mitsubishi seg av. I 15 år har firmaet hatt en tre-dagers seanse hvor alle ledere er til stede, hvor de underordnede evaluerer sine direkte overordnede. Presentasjonen av resultatene er åpen for alle. Gjennom dialog blir de enige om korrigerende tiltak for forbedringsbehov. Undersøkelsen viser at den nye generasjonen ledere er veldig positive til denne måten å finne frem til utviklingsbehov på.
I GCM praktiseres en helt åpen lønnspolitikk som har virket svært bra for selskapet.
Royal Dutch/Shell bruker 360 graders tilbakemelding som legges direkte ut på intranettet. Det uvanlige er at man kan spore hvem som gir den, dette har ført til forståelse for rasjonaliteten bak tilbakemeldingen og bedre aksept.
Forfatterne påpeker at kun 10 % av bedriftene i undersøkelsen har åpne prosesser. Frivillig deling av informasjon blir hindret av sterk motstand i tradisjonelle organisasjoner.
«I suksessrike organisasjoner har transparens gjort det mulig med hurtigere og mer rettferdig utvelgelse av fremtidige ledere. Fordelene er en styrket dialog mellom organisasjonen og individet, avskaffelse av skjulte agendaer og bedre utnyttelse av tiden. Dermed blir organisasjonen i stand til å etablere en konsistent og relevant kommunikasjon.»
Harald Norvik i Norske Skog sier: «For å sikre gode beslutningsprosesser er du avhengig av å utvikle en kultur, et klima preget av åpenhet og lojalitet mot bedriften, og som innebærer at man faktisk tør si fra. Det skal være legitimt å være uenig. Lojalitet for meg innebærer plikt til å fremme sitt syn før beslutning, og aktivt støtte beslutningen når den er tatt.»
Et friskt pust blant mannlige toppledere i Norge har vært Anita Krohn Traaseth, tidligere sjef i HP Norge, nå øverste leder i Innovasjon Norge. Traaseth var en av de første lederne som blogget om “ledelse og litt til” på tinteguri.com, noe som ikke falt i god jord hos alle. Hun har skrevet åpent om svertekampanjer (kalt drittpakker) og hvordan det å er være kvinnelig leder i “en hunnleders erkjennelser”. Dette har hun også fått kritikk for .
Det er ikke mange ledere i Norge som har offentliggjort sin egen ansettelseskontrakt og lønn på nettet. Som ny sjef har hun invitert alle ansatte til Speed dates, hvor alle har fått komme med sine synspunkter. Traaseth understreker ofte Innovasjon Norges kjerneverdier: Tillit, nysgjerrighet, åpenhet og handling.
«Passer du ikke inn som den litt tause-alvorlige-bare-uttalersegomfakta-smileraldri-norskeindustrihelt-lederforbildet, dæven da blir det bråk.» (Anita Krohn Traaseth)
Tidligere Hydro-sjef Eivind Reiten påpeker at Welchs 70-20-10-modell ville skape enormt mye stress i norsk arbeidsmiljø og at vi kan trenge en annen signalform enn den amerikanske. Mange store, norske bedrifter har gitt opp å gi sine ansatte karakterer.
En stor undersøkelse blant 2000 av de største selskapene i Europa, konkluderer med:
«Ansatte blir ikke motivert av pingpongbord, iskremmaskin eller barista på jobben. De blir motivert av tillit, stolthet og fellesskap. Virksomheter som fokuserer på å styrke tilliten medarbeiderne har til ledelsen, der de opplever å mestre jobben sin, og i tillegg har et godt fellesskap med sine kolleger, viser seg å være langt viktigere enn tradisjonelle frynsegoder.»
I undersøkelsen kan man blant annet lese om hva som legges til grunn for en fremragende arbeidsplass både fra medarbeiderperspektiv og ledelsesperspektiv.
Professor på BI, Linda Lai, mener at mange destruktive ledere beholder jobbene sine til tross for at de gjør en svært dårlig jobb og at bedre evalueringer ville forhindret dette.
Dr Psyk Hilde Hetland peker i sin forskning på: «Inspirerende, engasjerende og støttende ledelse gir ifølge forskning mange positive utfall. Trivsel, jobbengasjement, kreativitet og konkurransedyktighet er noen av disse.»
Dette kan støtte oppunder Jack Welchs påstander om at oppriktighet og åpenhet fører til mer effektivitet og bedre resultater. Bedriften kan få et bedre miljø og mer motiverte ansatte. Oppriktigheten må stadig vedlikeholdes.
Det er fortsatt delte meninger om karaktersystem blant de ansatte. I USA er det under avvikling i mange bedrifter, i Norge har det vært forsøkt med ujevnt resultat.
Utfordringen er å legge kortene på bordet ved kritiske hendelser. Kortene mange ikke vil se. Det kreves fortsatt mot å fortelle en leder at han er rot til selskapets trøbbel. Det kreves styrke for å stå rak i ryggen og fortelle om feilrapporteringer eller seksuell trakassering, noe flere har stått frem med under #metoo i den senere tid. Forskningen viser at en transparent og oppriktig bedriftskultur kan bidra til å gjøre kritisk informasjon enklere å dele. En leder som er åpen, evner å lytte og ikke har noen skjulte agendaer kan bidra sterkt til dette og til fri flyt av sann informasjon.
Petter Kleppe i «Slik leder de beste»:
«Det er riktig at Jack Welch sannsynligvis var den fremste talentspeideren i General Electric, likevel var det en grunn til at han ikke arbeidet i personalavdelingen.»
Kilder:
Alle bilder Pixabay og kildene
Bennis, Warren og O`Toole, James, Harvard Business Review, 06.2009 «A culture of candor». https://hbr.org/2009/06/a-culture-of-candor
Bredal, Dag og Kleppe, Petter: «Slik leder de beste». Schibstedt 2002 http://files.dlapiper.com/files/Uploads/Documents/SlikLederDeBeste.pdf
Egeland, Maria, Lederne 11.2015, «Hvem vinner i karakterlotteriet?». https://lederne.no/2015/11/30/hvem-vinner-i-karakterlotteriet/
Great place to work , «15 norske selskaper blant europas beste arbeidsplasser i 2017». http://info.greatplacetowork.no/15-norske-selskaper-blant-europas-beste-arbeidsplasser-2017
Great place to work: «Hva er en god arbeidsplass.» http://www.greatplacetowork.no/om-oss/hva-er-en-god-arbeidsplass
Hetland, Hilde, Magma 03.2013, «Lederen som inspirator og støtte i forhold til våre basale psykologiske behov.» https://www.magma.no/lederen-som-inspirator-og-stotte-i-forhold-til-vare-basale-psykologiske-behov
Hilde, Vivi-Ann, Aftenposten 02.2014, «Ansattekarakterer til stryk.» https://www.aftenposten.no/meninger/kronikk/i/9meBr/Ansattekarakterer-til-stryk
Lerø, Magne, Dagens Perspektiv 11.2015, «Karakterer til stryk» www.dagensperspektiv.no/2015/karakterer-til-stryk
Linda Lai, Aftenposten 04.2015 «Styr unna destruktive ledere». https://www.dn.no/meninger/debatt/2015/04/26/2052/Ledelse/styr-unna-destruktive-ledere
Lowe, Janet: «Jack Welch speaks: Wit and Wisdom from the World`s greatest business leader», Wiley 2008.
O`Toole, James, «Speaking Truth to Power – A White Paper» https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/speaking-truth-to-power-a-white-paper/
Stanghelle, Harald, Aftenposten 12.2015, «Anita Krohn Traaseths bløff om åpenhet.» https://www.aftenposten.no/meninger/kommentar/i/eEvQ/Anita-Krohn-Traaseths-bloff-om-apenhet–Harald-Stanghellehttp:/
Time Magazine, 12.2002, «Time persons of year 2000 « http://edition.cnn.com/2002/US/12/23/time.persons.of.year/
Traaseth, Anita Krohn 01.2015, «Ansettelseskontrakt», http://tinteguri.com/wp-content/uploads/2015/01/Ansettelseskontrakt.pdf
Traaseth, Anita Krohn, 07.2015, «En hunnleders bekjennelser.» http://tinteguri.com/2015/03/07/en-hunnleders-bekjennelser/
Traaseth, Anita Krohn, 08.2012, «Speeddate», http://tinteguri.com/2012/08/08/219/
VG, 11.2017, «Hevder hun ble trakassert av Shibstedsjef – han skremte meg til ikke å prate om det». https://www.vg.no/nyheter/utenriks/sverige/hevder-hun-ble-trakassert-av-schibsted-sjef-han-skremte-meg-til-ikke-aa-prate-om-det/a/24178142/
Welch, Jack, LinkedIn 04.2013, «The biggest dirty little secret in business.», https://www.linkedin.com/pulse/20130423113813-86541065-the-biggest-dirty-little-secret-in-business/
Welch, Jack, LinkedIn 07.2015, «Getting this wrong could kill your career.», https://www.linkedin.com/pulse/getting-wrong-could-kill-your-career-jack-welch/
Lesedato alle artikler 07.11.2017
